No. 216

Si pensava sarebbe stato un semplice progetto web: il nostro cliente aveva bisogno di un sito che avrebbe permesso agli utenti di creare, distribuire e rivedere i risultati dei sondaggi. Tranne alcune API che non erano pronte, io non ero molto preoccupata riguardo a questo progetto. Ero sorpresa che il mio product manager stesse passando così tanto tempo nell'ufficio del cliente.

Poi, ci ha spiegato il problema. A quanto pare, i product leader, la UX e l'ingegneria non si stavano parlando e, di conseguenza, doveva passare di ufficio in ufficio per ottenere informazioni e prendere decisioni.

Quando due persone interagiscono male, o risolvono la situazione o il conflitto cresce, diffondendosi agli altri membri del team e ai loro leader. Quando due persone interagiscono male, o risolvono la situazione o il conflitto cresce, diffondendosi agli altri membri del team e ai loro leader.

Quando due persone interagiscono male, o risolvono la situazione o il conflitto cresce, diffondendosi agli altri membri del team e ai loro leader.

Probabilmente i conflitti erano cominciati come cose di poco conto: un'interazione sbagliata, poi un'altra, poi le persone non si piacciono, poi i team non lavorano bene insieme. Il piccolo screzio diventa una ferita infetta che rallenta le cose, limitando la creatività e abbassando il morale.

In maniera simile a come un bambino cerca di orientarsi a scuola, ho scoperto che avevo un trucco per aggirare gli individui o i gruppi che stavano combattendo tra loro. Semplicemente, cercavo chi avrebbe dovuto aiutarmi a finire un task e imparavo come convincere, persuadere o affascinare questa persona perché lo facesse. Poi ho insegnato queste skill al mio team.

È stato sufficiente per un po', ma quando sono diventata department head e consulente per i miei clienti, ho realizzato che non è sufficiente per far funzionare le cose. Dovevo imparare come migliorare. Dovevo trovare un modo per fermare le lotte intestine che hanno piagato le aziende durante tutta la mia carriera. Dovevo mettere da parte la mia tendenza a mettere delle toppe e cominciare a fare dei discorsi difficili.

Per i team leader è complesso, strano e difficile risolvere un conflitto ma i risultati ripagano indubbiamente gli sforzi. Non vi serve un grande programma di formazione, un luogo appartato in cui fare confessioni o un consulente costoso. I membri o i leader del team non devono piacersi, ma devono trovare un terreno comune, rispettarsi a vicenda e avere la volontà di lavorare assieme per il bene del progetto.

Ecco quattro modi per affrontare il problema.

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Cominciate a parlare

Non importa come appare sulle prime, è sempre un problema che riguarda le persone.

Gerald M. Weinberg, The Secrets of Consulting: A Guide to Giving and Getting Advice Successfully

Resistete al bisogno di aspettare il momento giusto per gestire i conflitti nel team: non ci sarà mai un momento giusto. Ci sarà sempre un'altra deadline, un altro rilascio, un altra sfida da affrontare.

Nel nostro ufficio, un UX designer e un product manager non andavano d'accordo. Piuttosto che assumersene la responsabilità, davano la colpa al nostro “sistema” e dicevano che avremmo dovuto chiarire ruoli e procedure. In altre parole, ciascuno voleva essere considerato “responsabile” del progetto. Ovviamente avrei potuto cogliere la palla al balzo e cominciare una valutazione completa dei nostri procedimenti e della nostra struttura. Avrei potuto evitare alcune scomode conversazioni se avessi biasimato un framework aziendale mal strutturato. Ma sapevo che il nostro problema non era il sistema.

Per prima cosa, ho allenato il product manager ad essere vulnerabile, non una cosa semplice per lui. Gli ho chiesto di condividere i suoi dubbi e il suo desiderio di avere una relazione più produttiva con l'UX designer. La disponibilità del PM di essere messo a disagio e di aprirsi riguardo alle sue preoccupazioni ha allentato la tensione. Una volta riconosciuto l'elefante nella stanza - ossia, che l'UX designer non era contento di lavorare con lui - il designer è diventato più compiacente al rischio di essere onesto. Alla fine, sono stati in grado di trovare una soluzione ai loro disaccordi sul progetto, in gran parte perché c'è stata la volontà di rispettarsi a vicenda.

La cosa peggiore che ho visto è quando i leader spostano persone da un team all'altro sperando di trovare magicamente un gruppo di persone che lavora bene insieme e con loro. A volte i membri del team spostati non avevano alcuna idea che il loro comportamento o la loro performance non fossero accettabili. Invece di risolvere il problema, hanno semplicemente distribuito insoddisfazione.

Al contrario, siate onesti fin dal principio riguardo al fatto che volete che i team siano aperti alle sfide, che si sentano al sicuro quando devono discutere dei conflitti e che si possa fare affidamento su di loro per risolverli.

Abbiate uno scopo preciso

Sebbene molti aspetti della nostra impresa collettiva siano aperti alla discussione, la scelta della montagna non è tra questi.

J. Richard Hackman, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances

Stavo lavorando al re-design e al re-platform di un CMS enterprise. Le nostre sessioni settimanali di revisione e stima sono stati alcuni dei meeting più dolorosi della mia carriera. Non c'era fiducia né uno scopo comune: perfino stimare un semplice task era una dura lotta.

Quando scopo e priorità sono poco chiari, è molto probabile che incontrerete dei conflitti. Quando il team non sa che montagna sta cercando di scalare, tenderà a concentrarsi sulle parti del progetto che sono più rilevanti per i suoi membri. E siccome ogni membro del team custodisce gelosamente il suo piccolo pianerottolo, è quasi impossibile avere cooperazione.

Questo attacco alla produttività è probabilmente dovuto a un obiettivo di progetto non esistente, oppure è un'insensatezza o così ampio che il team non vede come possa contribuirvi. Oppure, magari l'obiettivo è un bersaglio in movimento, che si sposta costantemente.

La dimensione può essere un fattore. Ho visto team aziendali con missioni chiare e startup con obiettivi così “cambieremo il mondo” da non riuscire essi stessi a capire come produrre qualcosa che costi meno di un milione di dollari.

Quando incontro dei probabili clienti o dei nuovi clienti osservo tre aree per capire se hanno questo problema:

  • Che linguaggio usano per descriversi reciprocamente? I team scollegati dicono “UX pensa”, “Il team di sviluppo” o “il product vuole”. I team uniti dicono “noi”.
  • Quanto è facile o difficile stimare un task? I team scollegati lottano sul livello di difficoltà, i team uniti parlano di compromessi e discutono su cosa sia meglio per il prodotto o per i clienti.
  • Possono descrivere il loro scopo facilmente e in maniera consistente? I team scollegati non hanno una risposta chiara e consistente. I team uniti fanno di sì con la testa quando uno dei loro membri condivide una risposta concisa.

Se un team è scollegato, è probabile che lo sia perché non gli avete dato un obiettivo comune. Una singola email o una presentazione ricercata non sono abbastanza. Rendete semplici i vostri obiettivi e ripeteteli così tanto che il team si lamenterà non appena cominciate.

Pianificate le conversazioni
Le parole non sono isolate nel nostro cervello: ogni parola è circondata da una sua connotazione, da ricordi e associazioni.

Simon Lancaster, Winning Minds: Secrets From the Language of Leadership

Anni fa ero frustrata alle lacrime per colpa di un manager che, a mio parere, aveva tratto dei vantaggi dal prodotto che io avevo passato due anni a creare. Sapevo di dover parlare con lui ma facevo fatica a trovare un modo produttivo per dirgli che ero turbata. (Dire a qualcuno che quella persona sta facendo il somaro non è produttivo).

Un buon amico nelle HR mi ha aiutato a creare il copione della conversazione. Era composto da tre parti:

  • Lavoro davvero bene quando…
  • Questa situazione mi dà fastidio perché…
  • Quello che vorrei che succedesse è…

I leader hanno un ruolo importante da giocare nel risolvere i problemi. Quando un leader decide che uno dei suoi ha ragione e un'altra persona ha torto, trasforma il problema del team nel problema dell'azienda. Invece dovremmo fornire una prospettiva, un contesto e mostrare in che modo le azioni possono essere fraintese.

I leader hanno anche bisogno di richiamare all'attenzione i comportamenti scorretti, rapidamente, chiaramente e in maniera decisa. Quando ho scoperto che una delle mie persone aveva alzato la voce con un collega, ho chiarito che quel comportamento non era accettabile e la cosa non sarebbe dovuta ripetersi. Ha ammesso di aver perso il controllo, si è scusato e poi ha cominciato a darsi da fare per risolvere la situazione.

Esigete responsabilità

Essere responsabili significa a volte far arrabbiare la gente.

General Colin Powell, ex Segretario di Stato U.S.A.

Se avete un problema e andate da Holly Paul, un'ispirata leader delle Risorse Umane, potete aspettarvi che vi ascolterà. Potete anche aspettarvi che lavorerà con voi a un piano per risolvere la questione. Ancora più importante, potete aspettarvi che si assicuri che stiate facendo quello che avete detto che avreste fatto quando avete detto che l'avreste fatto.

Prima di incontrare Holly, ascoltavo i problemi e poi cercavo di risolverli. Adesso lavoro con la persona e le dico che controllerò ancora e spesso mi metto un reminder nel calendario per non dimenticarmene proprio mentre ci sto parlando.

Da quando ho cominciato a concentrarmi sulla risoluzione dei conflitti, ho visto dei grandi cambiamenti nel mio team. Molti di loro hanno cominciato per la prima volta a gestire le persone, sistemando i loro problemi e forgiando delle relazioni più forti. Il nostro team è più forte e ha una maggior influenza sull'organizzazione.

È disordinato, strano e difficile. Ci sto lavorando da molto tempo e faccio ancora degli errori. Tuttora non mi va di forzare quando incontro delle resistenze. Non sarà mai facile ma ne varrà sempre la pena ed è una nostra responsabilità in qualità di leader. Per tutto il tempo che queste persone saranno con voi, dovrete renderle migliori, come individui e come gruppo.

Non vi serve un grande allenamento, un luogo appartato in cui fare confessioni o un consulente costoso. Dovete solo cominciare a lavorarci ogni giorno. Il resto verrà da sé.

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Cenni sull'autore

Jessica Hall

Jessica Hall è Senior Director of Product Strategy & Design in 3Pillar Global. Aiuta clienti, dalle startup ad aziende affermate, a creare grandi prodotti e team più centrati sui clienti. Le piace andare in bicicletta, fare la mamma e dipingere.

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