No. 91

Come designer, ci vantiamo di essere grandi comunicatori. Facciamo molto per comunicare con gli utenti in un linguaggio che possano comprendere, facendo in modo che siano coinvolti con i nostri messaggi e sentano di essere parte di una storia che creiamo solo per loro. Tuttavia, facciamo un pessimo lavoro di comunicazione con coloro i quali dobbiamo parlare ogni giorno per lavoro. Dobbiamo, e possiamo, migliorare sotto questo aspetto.

In effetti, così come ci consideriamo designer, parti significative delle nostre ore lavorative vengono in realtà passate comunicando con gli altri. O perlomeno, lo sono le mie. Ecco una lista di task che faccio in un tipico giorno di lavoro:

  • Mi collego a IRC (Il modo in cui le persone in Canonical, l'azienda che sta dietro al sistema operativo Linux Ubuntu, comunicano con chiunque sia presente) e saluto i miei colleghi.
  • Controllo le email: rispondo ad alcune e ne salvo altre per gestirle in seguito.
  • Faccio il login su Basecamp, controllo il mio to-do, aggiorno alcune note e commento un thread recente.
  • Faccio una rapida telefonata al mio manager per gli aggiornamenti quotidiani e decidere le priorità.
  • Mi collego a Onotate, un tool che usiamo per dare feedback sui design e sui wireframe. Leggo i feedback che ho ricevuto sui miei design e dò il mio feedback sugli altri.
  • Faccio un po' di design a seconda del feedback che ho avuto e dei task pianificati. Li carico di nuovo per una rapida revisione.
  • Mi incontro con il mio team via Google Hangout per discutere un particolare progetto in corso.
  • Rispondo alle e-mail che avevo lasciato indietro.
  • Faccio ancora dei design.

Vi sembra familiare? Qualunque sia la vostra situazione specifica, scommetto che anche voi passate le vostre giornate a comunicare con le altre persone: parlando, scrivendo, stando in silenzio, sorridendo, aggrottando le sopracciglia, chiedendo, rispondendo, ascoltando e, alla peggio, gridando.

Buone capacità comunicative ci permettono di vendere il nostro lavoro, di giustificare le nostre decisioni e di sostenere le nostre posizioni. Questo (insieme al lavoro ben fatto) è il modo in cui ci guadagniamo la fiducia e il rispetto dei colleghi, dei capi e dei clienti, una cosa a cui aspirano tutti i professionisti del design. Ed è il motivo per cui tutti questi pezzi di comunicazione che produciamo sono così importanti.

Quindi, cosa c'è di così difficile nella comunicazione e come possiamo migliorare?

Comunicazione digitale

Odiamo la nostra inbox, ma non sapremmo come fare senza di essa. Abbiamo le chat su Skype. Abbiamo le conversazioni su Basecamp, ma la maggior parte di questi canali di comunicazione non ci soddisfa veramente, non ci fa sentire meglio né dissipa i nostri dubbi. Al contrario, spesso sembra che ci rendano ancora più ansiosi riguardo al lavoro. Perché succede così?

C'è bisogno di una proliferazione di contatto umano e di interazioni.

Lo psichiatra Edward Hallowell definisce "momenti umani" le interazioni che ci rendono più felici, trovarsi in presenza di qualcuno e avere la sua attenzione emotiva ed intellettuale, e sostiene che non averne abbastanza possa portare ad un eccesso di sensibilità, all'insicurezza, alla maleducazione e alla preoccupazione.

Perché? Perché la comunicazione digitale ci fa perdere tutti i benefici che provengono dal comunicare mentre siamo in presenza (fisica) di qualcuno:

Il momento umano, perciò, è un regolatore: quando lo si toglie, gli istinti primitivi delle persone prendono il sopravvento. Proprio come nell'anonimato di un'automobile, in cui le persone equilibrate si comportano come dei pazzi scatenati, così accade con la tastiera: le persone gentili possono diventare maleducate e brusche.1

Suona incredibilmente familiare. Tutto quello che dovete fare è pensare a Twitter.

Hallowell spiega il modo in cui il momento umano fa aumentare il rilascio di ormoni che promuovono la fiducia e la formazione di un legame, che sono a livelli più bassi quando non si è in presenza di un'altra persona. Questi ormoni ci rendono meno inclini a preoccuparci o a reagire smodatamente.

La comunicazione digitale rimuove tutti i segnali che mitigano la preoccupazione. All'aumentare del numero di persone che lavorano come me, da sole nel proprio ufficio casalingo, senza molta interazione vis-à-vis, è importante essere coscienti di questo, sia in noi stessi sia negli altri.

Allora cosa possiamo farci?

Una risposta ci viene da 37signals, che assume grandi talenti indipendentemente dalla loro posizione geografica e incoraggia gli altri a fare lo stesso. Nel loro libro Rework, i fondatori Jason Fried e David Heinemeier Hansson riportano che l'incontro di persone è importante per i team che lavorano da remoto.2

Io lavoro da remoto da casa mia a Belfast, ma mi incontro con il resto del mio team nei nostri uffici centrali di Londra almeno una volta al mese. Allora, non solo facciamo molte riunioni e discussioni di persona, ma ci prendiamo anche del tempo per berci un caffé, pranzare insieme e praticamente interagire informalmente, qualcosa che non accade quando si deve scrivere tutto ciò che si vuole dire.

Altri team all'interno di Canonical sono completamente distribuiti e hanno la tendenza ad incontrarsi ogni pochi mesi per circa una settimana alla volta. Questo succede solitamente quando si sta avviando un progetto o vicino al lancio perché le interazioni da vicino e le risposte immediate sono decisamente critiche durante questi periodi.

Una volta il telefono mi faceva paura, ma da quando sono una "remote worker", spero in realtà che le persone lo usino per chiedermi qualcosa invece di scrivermi un'email. E ancora meglio di quello sono gli strumenti come Skype e Google Hangout. Il mio team cerca di fare un "hangout" alla settimana, a volte ogni giorno. Indipendentemente da quello di cui si discute, associare delle espressioni, dei gesti e uno spazio a delle email o dei messaggi IRC senza volto fa davvero la differenza!

Sebbene accadano molte cose belle lavorando da casa, come il non dover passare del tempo nel traffico e potersi davvero concentrare su un task, di tanto in tanto, mi assalgono inevitabilmente momenti di solitudine. Questo rende cruciale che entrambe le parti, il lavoratore da remoto e l'ufficio centrale, cerchino di far sì che chi lavora da lontano si senta parte di qualcosa.

Anche se non lavorate da remoto, è molto probabile che qualcuno con cui voi o l'azienda con cui lavorate sia, o sarà presto, lontano, il che rende cruciale per una comunicazione sana che si consideri una modalità per creare legami e sviluppare fiducia senza interagire ogni giorno.

Creature emotive

Quando avete a che fare con le persone, ricordatevi che non state interagendo con creature logiche, ma con creature che brulicano di pregiudizi e che sono motivate dall'orgoglio e dalla vanità.

Dale Carnegie, How to Win Friends and Influence People

Gli esseri umani cercano disperatamente l'approvazione, hanno paura delle condanne e si nutrono di apprezzamenti ed incoraggiamenti. Non voi e nemmeno io, ovviamente, ma tutti gli altri sì.

Un punto cruciale del pensiero di Carnagie è che le persone sono geniali nel razionalizzare le proprie decisioni ed azioni. Dai criminali spietati alle nonne devote, diciamo tutti a noi stessi (e agli altri) che non è colpa nostra.

Il problema, ovviamente, è che come professionisti dobbiamo rendere conto delle nostre mancanze, come Andy Rutledge chiarisce nel suo libro Design Professionalism:

Forse in maniera più importante, il professionismo significa, in ogni situazione, prendere la responsabilità caparbiamente piuttosto che evitarla.

Tuttavia la nostra irrazionalità non è tutta negativa: Dan Ariely, un professore della Duke University che scrive di economia comportamentale, ha messo in evidenza diversi esperimenti che provano che gli umani lavorano di più quando i loro sforzi vengono riconosciuti e il loro lavoro è apprezzato e significativo piuttosto che solo per un guadagno finanziario.3

È normale che l'irrazionalità, le emozioni e i desideri influenzino il comportamento sul posto del lavoro. Comprendere ciò è il primo passo per comunicare con i colleghi. Quando vedete qualcuno che si sente scoraggiato, potete dirgli rapidamente qualche parola positiva. Quando avete bisogno di fare delle osservazioni in una riunione, potete evitare le osservazioni che rimprovino gli altri, osservazioni che si limitano a far sentire a disagio le persone e a creare ostilità. Se avete bisogno di sottolineare un errore, potete scegliere di farlo in privato e di comunicare, inoltre, che siete sicuri che i vostri colleghi faranno un lavoro migliore la prossima volta.

Considerare i sentimenti degli altri potrebbe non essere una delle vostre priorità, ma è importante capire che anche la minima comprensione di come pensiamo realmente, di cosa ci motiva e di cosa ci renda sgradevoli potrà solo migliorare la comunicazione e, a sua volta, influenzerà le risposte e il valore che viene restituito.

Un vocabolario condiviso

Come designer, una trappola che sappiamo come evitare è assumere che l'utente capisca il nostro gergo. Tuttavia, non facciamo lo stesso con le persone che ci circondano: gli altri membri del team, i clienti e le persone nella nostra azienda che non sono designer. Quando a queste persone sembra non importare quello che stiamo facendo, le dimentichiamo, dicendo che "non capiscono quello di cui parlo".

È molto più semplice incolpare gli altri che ammettere l'ovvio: non sappiamo davvero come far passare la nostra idea in un linguaggio diverso da quello che noi comprendiamo.

A volte arriviamo addirittura a riderne!

Qualche mese fa, il mio team stava lavorando a un progetto insieme ad un altro team più concentrato sullo sviluppo, sempre all'interno della nostra azienda. Anche se avevamo preparato diversi documenti illustranti il piano di progetto, composto da diversi step di ricerca e sviluppo, avevamo la sensazione che quest'altro team non comprendesse in pieno il nostro ruolo, perché occasionalmente ci mandavano cose come "i wireframe finiti".

Reagii come molti altri designer avrebbero fatto: liquidai la questione come un fallimento nella comprensione della disciplina del design.

Mi sbagliavo. Un membro dell'altro team alla fine mi spiegò che quando gli avevamo mostrato il piano di ricerca riempito di parole come "IA card sort", non ci avevano capito alcunché. Se volevamo l'accordo da parte di tutti, avremmo fatto meglio a spiegare il nostro gergo, come dice Mike Monteiro in Design is a Job:

È il vostro lavoro in qualità di designer, e di professionista della comunicazione, trovare il linguaggio giusto per comunicare con il vostro cliente. Quando dite che un cliente non "capisce", potreste benissimo dire "Non sono riuscito a far passare la mia idea. Sono un designer pigro. Per favore, toglietemi tutti i clienti."

La cosa divertente è che è vero!

Vogliamo che alle persone interessi il design tanto quanto interessa a noi, ma come possono farlo se gli parliamo in un linguaggio incomprensibile? È importante che, così come facciamo con ogni utente, troviamo un vocabolario condiviso e diamo il potere a tutti gli altri di diventare evangelisti della nostra causa.

Una volta che ci saremo presi il tempo per definire davvero tutte quelle parole divertenti della nostra fase di ricerca e scoperta, avremo fatto diventare l'altro team un sostenitore del design, composto da persone che, armate di un vocabolario condiviso, possono divulgare - e lo faranno - la parola del design all'interno dei propri network. In questo caso, quel network era estremamente importante per noi: volevamo disperatamente coinvolgere nel nostro processo di design altri sviluppatori della comunità Ubuntu.

Tutto questo richiede lavoro, ovviamente, ma mostrare e comunicare non sono i punti chiave del design?

Creare una narrazione

Ci piace creare storie per i nostri utenti, narrazioni coinvolgenti e avvincenti, che li renda felici e li faccia sentire parte di qualcosa. Vogliamo che sentano di aver investito in noi, nei nostri prodotti, nei nostri siti. Vogliamo portarli in un viaggio che curiamo attentamente.

Pensiamo: "Se fossi questa persona, come vorrei sentirmi quando arrivo su questo sito? Cosa penserei? Cosa mi farebbe rimanere qui?" Consideriamo il loro punto di vista.

Poi andiamo in una riunione e ci aspettiamo che tutti siano d'accordo con noi.

Invece di mostrare il vostro lavoro ai vostri colleghi con poche parole borbottate e una scrollata di spalle, aspettandoci che comprendano la genialità pura del nostro progetto, è importante coinvolgerli fin dall'inizio, facendo sentire tutti responsabili e parti della soluzione. Fate una mappa del futuro che vedete di fronte a voi e guidateli in questo viaggio.

Il mio team è responsabile del design, dello sviluppo e del mantenimento del sito principale di Canonical, ma siamo anche coinvolti con molti altri siti periferici (ad esempio, forniamo consulenza sul design o sviluppo front-end). Siccome siamo chiamati il "Web Team", generalmente siamo anche i primi a sentire i problemi di uno qualunque di questi altri siti web, sebbene non li gestiamo noi.

Invece di scartare rapidamente queste lamentele, trovo sia molto più interessante cercare di capire da dove vengono. Perché pensano che qualcosa non funzioni? Quale potrebbe essere una soluzione migliore? Chiarire quali sono le nostre responsabilità e spigare gli ostacoli che il mio team si trova di fronte in quel particolare momento (come poche risorse, deadline imminenti o vincoli tecnici) sono cose che migliorano la conversazione.

Avere una visione comune su dove si vuole arrivare in pochi mesi e come ne trarranno beneficio trascina gli altri team. E quando tutti partecipano, o almeno comprendono il processo, comprenderanno meglio il modo e le ragioni per cui ci si è arrivati.

Per finire

Sappiamo di aver bisogno delle altre persone per fare bene il nostro lavoro, ma spesso lo diciamo, a noi e a tutti gli altri, senza prenderci del tempo per ascoltare veramente, essere ispirati e comprendere le ragioni che stanno dietro le parole o le azioni degli altri. Vogliamo disperatamente che tutti capiscano le nostre motivazioni, che vedano che siamo turbati e ci dicano qualcosa di positivo, che ci ascoltino e si meraviglino della nostra saggezza. Tuttavia, noi ci prendiamo raramente la briga di fare altrettanto.

Le persone non riescono ad andare d'accordo perché hanno paura le une delle altre, hanno paura perché non si conoscono, non si conoscono perché non hanno comunicato gli uni con gli altri.

Martin Luther King, Jr.

Abbiamo già gli strumenti adatti a comunicare gli uni con gli altri efficacemente. Abbiamo solo bisogno di mettere lo stesso sforzo che utilizziamo nella comunicazione con gli utenti nella comunicazione con i colleghi. Quando comprenderemo veramente i nostri colleghi e rispetteremoi loro bisogni, costruiremo delle relazioni più forti e più fiduciose all'interno dei nostri team e delle nostre aziende, e di conseguenza creeremo un design migliore.

Note

[1] Da “The Human Moment at Work” di Edward M. Hallowell (Harvard Business Review, January 1999). L'articolo è a pagamento, ma potete averne una preview o acquistarlo.

[2] Più notizie nel capitolo "Hiring" di Rework (Crown Business, March 2010), nella sezione “The best are everywhere.”

[3] In The Upside of Irrationality (Harper, June 2010), Ariely descrive un esperimento in cui fu chiesto a tre gruppi di partecipanti di risolvere quanti puzzle volessero, con compensi decrescenti per ogni nuovo puzzle risolto. Nel primo gruppo i partecipanti scrivevano il proprio nome su ciascun puzzle completato prima di renderlo. I facilitatori facevano un cenno con il capo e poi mettevano il foglio su una pila con i fogli degli altri. Nel secondo gruppo, il facilitatore metteva il foglio sulla pila, senza il nome e il cenno del capo. Nel terzo gruppo, i facilitatori prendevano ciascun foglio e lo strappavano immediatamente, senza cenno e senza nome. Quelli del primo gruppo completarono molti più fogli degli altri per la stessa ricompensa, con l'unica differenza che il loro lavoro era stato riconosciuto.

Illustrazioni: Carlo Brigatti

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Cenni sull'autore

Inayali de León

Inayali de LeónLa web designer e autrice portoghese Inayali de León, residente a Belfast, è Lead Web Developer in Canonical, l'azienda che sta dietro a Ubuntu, dove concentra i suoi sforzi per stabilire ed evangelizzare le visual direction dei brand online. Attraverso il suo blog e i suoi articoli per siti come 24 Ways e Smashing Magazine, si è creata la reputazione di sostenitrice di HTML e CSS puliti e semantici. Inayaili è un membro dell'Expert Panel di .net Magazine e di Smashing Magazine, e l'autrice di Pro CSS for High Traffic Websites (Apress, 2011), un libro che esplora le sfide del lavoro in grandi team sui siti web che ricevono un traffico considerevole. Adora i gatti e i sonnellini.